Книги
Основные причины потери энергии на уровне физического тела:
— Энергорастратные позы: сутулость, сгорбленность или излишняя раскованность в положении тела.
— Болезни, особенно хронические и сопровождающиеся болями или какими-либо другими негативными эффектами.
— Неосознанные мышечные зажимы.
— Резкие и хаотические движения, неосознанно копирующие находящегося рядом энергетического вампира: большинство дискотечных танцев, неосознанное подражание походке и позе тела другого человека.
Основные причины потери энергии на уровне эфирного тела:
— Неправильное дыхание: не ритмичное дыхание, вдох длиннее выдоха (в норме должно быть наоборот), дыхание ртом и т.д.
— Отсутствие контакта с природой и свежим воздухом.
— Отождествление с состоянием пониженного энергетического тонуса и впечатление, что слабость будет длиться вечно.
Основные причины потери энергии на уровне астрального тела:
— Негативные эмоции: агрессия, гнев, зависть, вожделение, депрессия, пессимизм, уныние и т.д.
— Противоречивые желания, раздирающие человека на части.
— Внутренние конфликты с вовлечением эмоций, зависимости, привязанности и т.д.
— Наличие нерешенных проблем в прошлом.
— Эмоциональные зажимы и травмы.
— Негативные эмоции других людей, направленные на человека.
— Не здоровый сон или расстройства сна: бессонница, кошмары, чрезмерный или недостаточный сон, сон в не положенное время, например, днем, поздний подъем и поздний отход ко сну.
Основные причины потери энергии на уровне ментального тела:
— Беспокойный ум, чрезмерное количество мыслей и неспособность осознавать себя не отождествленным с ними.
— Негативные мысли, ведущие к негативным эмоциям.
— Чрезмерное погружение в собственные мечты и грезы.
— Размышление о том, что для вас не имеет значение, например, о решении проблем далекого будущего или пустые мысли о прошлом.
Накопление энергии на уровне физического тела:
— Здоровый образ жизни: режим дня, питания, физических упражнений и сна. Полезная пища и отказ от интоксикантов.
— Излечение болезней или хотя бы некоторое продвижение на этом пути.
— Использование различных чисток: лечебное голодание, отвары трав, йогические методы чистки (шанкхапракшалана, гаджа крия и т.д.), чистка печени, почек, крови, лимфы и т.д.
— Практика релаксационной медитации для снятия мышечных зажимов (см. книги Хозе Сильва или нидра-йогу).
— Практика восточных дисциплин: хатха-йога, тай-цзи цюань, тай-чи, цигун и т.д.
Накопление энергии на уровне эфирного тела:
— Осознавание дыхания и мягкие попытки направить его в правильное русло: дыхание носом, а не ртом, выдох длиннее вдоха и т.д.
— Жизнь в гармонии с природой и частое пребывание на свежем воздухе.
— Способность сохранять спокойствие во время понижения тонуса и не отождествляться с ним.
— Практика различных энергетических дисциплин, предполагающих концентрацию на чак
— Практика различных энергетических дисциплин, предполагающих концентрацию на чакрах и других точках тела для овладения тонкой энергией.
Накопление энергии на уровне астрального тела:
— Способность поддерживать повышенное настроение почти постоянно, независимо от обстоятельств и событий, происходящих в жизни.
— Преодоление склонности к негативным эмоциям. Для этого можно использовать различные психологические и духовные практики.
— Проработка эмоциональных зажимов и травм.
— Эмоциональная открытость и позитивное взаимодействие с людьми.
— Прекращение общения с негативными людьми и энергетическими вампирами.
— Развитие в себе божественной любви ко всему сущему.
Накопление энергии на уровне ментального тела:
— Практика медитации, тратаки, осознавание своих мыслей на протяжении всего дня.
— Остановка не нужных и негативных мыслей.
— Наблюдение за мыслями и как результат – умение растождествлять себя с мыслями (понимать, что я – не мысли).
— Понимание, что каждая мысль тянет за собой кармические последствия.
» width=»800″ height=»533″ />
-
Сходила я недавно на родительское собрание. Трали-вали-гусельки, Вася то, Дуся это…. а вот Егор — единственный, к кому у меня нет претензий по русскому и чтению. Весь класс дружно на меня оборачивается. Я краснею, кокетливо прикрываюсь пузом и сползаю под парту. Какое-то первобытное желание оправдываться — мол, да, ну вот такой он у меня уродился, читать любит, все люди, как люди, а мой вот…..
После собрания родители оперативно берут меня в клещи, зажимают в угол и вопрошают дословно следующее:
— А КАК ВЫ ЕГО ЗАСТАВИЛИ ЛЮБИТЬ ЧИТАТЬ?И вот тут я понимаю, то это кирдык. Потому что вот стоит кучка тетенек под и за 40 и чуть не с блокнотами в руках ждут от меня, малолетки, подробный мастер-класс на тему «Как я заставила своего сына любить книги», заранее готовясь ужасаться драконовским методам. Ибо нормальные они все перепробовали и ни фига не вышло. И я начинаю им на полном серьёзе пытаться объяснить, что нельзя человека ЗАСТАВИТЬ любить. Не важно что. А они — не понимают. Ведь мой сын любит читать? Значит, у меня получилось его заставить?! Диалог получился феерический:
— Ну, при нём постоянно все читают. И я, и муж, и бабушки…. Он это видит и читает сам. Полный дом книг…
— У нас тоже полный дом, папа мой ещё библиотеку собирал, книжки дефицитные тогда были. Три шкафа книг, даже страницы не расклеены — бери, читай. И мы всё время покупаем — и журналы, и детективы… А он всё перед телевизором сидит!
— А у нас нет телевизора…
— ?!
— Совсем. Мы не смотрим. Мы читаем.
Так смотрели первобытные люди на шамана, только что мановением руки остановившего пещерного медведя. Вот он, материнский подвиг! Отказаться от телевизора во имя того, чтоб ребёнок читал! Пойти на такие ужасные лишения!!!
— А что вы вечером делаете?
— Разговариваем, например…
— О чём? Мы вот обсуждаем, что по телевизору видели!
— А мы — у кого что за день произошло. Прочитанные книги. Ещё со зверинцем своим возимся, я вышиваю….
— БЕЗ ФОНА?!
— Нет, почему — музыку включаю, на компьютере.
— А новости?
— Интернет, радио. Да и не особо я интересуюсь новостями-то. Самое важное по радио скажут, а подробности личной жизни звёзд мне неинтересны.
— Ну, как же… не знать, что в мире происходит…
Смотрят уже не как на небожителя — как на опасного психа.
— А как ребёнок без мультиков?
— С диска, на компьютере.
— А многосерийные? Наш вон про человека-паука смотрел, щас про роботов каких-то…
— А зачем они ему? Он книжки читает, они интереснее.
— Ну, не знаю… Как могут быть КНИЖКИ мальчику интереснее роботов?!
Как-как… каком кверху, блин!
— А к компьютеру его не пускаете?
— Зачем, у него свой есть.
— И не разрешаете целый день играть?
— Он сам не хочет, ему не интересно.
— Почему?
— Книга интереснее.
— Книга не может быть интереснее! Это же ребёнок!!!
Вот, я уже мать-ехидна.
— А что он сейчас у вас читает?
— Кассиля.
— Кого?!
— (почти жалобно) Кассиля. Льва… (ну не может быть такого!!! ну, подумаешь, не расслышали, бывает…)
— ЭТО ВРОДЕ ОЧЕРЕДНОГО ГАРРИ ПОТТЕРА?
— ?!
— Ну, там, Лев Касель и Какая-нибудь Комната….
ААААААААААААА, мать вашу!!!! Из 8 человек ни один не знал, кто такой Лев Кассиль!!! НИ ОДИН!!!!!!! Я смогла только жалобно проблеять что-то вроде: да-да, только времён Октябрьской Революции….
(Фан-фик — Гарри Поттер И Великая Октябрьская Революция. Вольдеморт на броневике захватывает телеграф. Дамблдор, обмотанный пулемётной лентой. Снейп с усами на лихом гиппогрифе. Гермиона с пулемётом и в красной косынке. Хагрид в кожаной тужурке и с верным маузером переплавленным из Царь-Пушки. Бандитский атаман Люциус Малфой-Таврический в папахе и тельнике. Аааа, пристрелите меня!!!!).
— И всё-таки — КАК ВЫ ЗАСТАВИЛИ СЫНА ЛЮБИТЬ ЧИТАТЬ?!
— Ну… вот вы любите читать?
— А МНЕ УЖЕ НЕ НАДО! Я УЖЕ ШКОЛУ ЗАКОНЧИЛА, СВОЁ ОТЧИТАЛА!!!
На том и разошлись. Они — домой, к телевизору, как все нормальные люди. Я — домой, к сыну, мужу и зверям. В каменный век, где нет телевизора и есть книги. С расклеенными страницами, а не в качестве престижной дефицитной вещи.
На Руси все мужчины считались воинами, эта традиция шла ещё со времён эпохи так называемой «военной демократии». Были, конечно, и специально подготовленные витязи, которые посвящали всю свою жизнь войне, но владели военными навыками все юноши и взрослые мужчины, будь то горожане, землепашцы, охотники.
Надо помнить, что взросление в ту пору происходило быстрее, мужчина в 14-16 лет считался вполне взрослым и мог начать самостоятельную жизнь, жениться. Для землепашца всей общиной строили дом, боярский сын поступал на военную службу, юный князь получал в управление град.
Кроме того, люди той поры сильно отличались от нынешних, и сравнение будет не в нашу пользу. Практически все они были психически и физически здоровы. Все болезненные дети умирали в первые годы или при рождении – действовал естественный отбор. Выживали самые здоровые, в дальнейшем постоянный тяжелый физический труд землепашца, ремесленника, охотника, воина укреплял их. В обществе Руси отсутствовали нынешние пороки индустриального и постиндустриального обществ – алкоголизм, наркомания, проституция, блуд, ожирение от недостатка движения, переедание и т. д.
Первым этапом в становлении мужчины было посвящение, переход из возраста младенчества в состояние ребёнка (отрока) – в 2-3 года. Этот рубеж был отмечен постригом и сажанием на коня. Надо отметить, что этот обычай бытовал у всех социальных слоёв. Этот священный обряд восходит ко времени седой языческой древности. Только позднее церковь взяла обряд пострига на вооружение. Обряд пострига прослеживается у всех народов индоевропейского корня, в христианской Европе он сохранился, как ритуал посвящения в рыцари.
Это очень важный психологический рубеж, он создавал в мальчиках особый настрой, закладывал основные принципы бытия. Мальчиков настраивали на то, что они защитники своей семьи, общины, города, области, всей «Светлой Руси». В них закладывали стержень, который определял их судьбу. Очень жаль, что эта традиция почти утрачена в нынешней России. Мужчин воспитывают женщины – дома, в садиках, школе, в вузах, в итоге в стране очень мало «мужского начала», русские перестали быть Воинами. Частично подобное воспитание сохранилось у кавказских народов, в Чечне, но в извращенном виде, там свой народ считается избранным, а остальные принижаются (своеобразный нацизм).
Основным в воспитании воина является воспитание Духа, это прекрасно знали наши предки. Это знали и великие русские полководцы, например, А. Суворов, его «Наука побеждать» – плоть от плоти наследие предков.
В Восточной Руси не было специальных школ (по крайней мере нет известий об их существовании). Их заменяла практика, традиция, ученичество. С самого раннего детства мальчиков приучали к оружию. Археологи находят много деревянных мечей, их форма соответствовала настоящим мечам. Это не нынешние пластиковые игрушки – деревянным мечом опытный боец мог противостоять врагу, вес деревянного дубового меча почти соответствовал железному. В набор юного воина также входили: деревянные копья, ножи, лук со стрелами (простой лук).
Существовали игрушки, игры, развивающие координацию движений, ловкость, быстроту – качели, всевозможных размеров мячи, вертушки, санки, лыжи, снежки и т. д. Многие из детей, особенно из знати, уже малыми детьми получали боевое оружие – ножи, мечи, топорики. В летописях описаны случаи, когда они их и использовали, убивая врага. Нож был с мужчиной с самого детства.
Вопросами существования особой школы боя на Руси занимался А. Белов, он создал систему – «Славяно-горицкая борьба». Он подтверждает, что боевая подготовка проходила в форме народной игры, а затем «форма» поддерживалась регулярными состязаниями, которые проходили по праздникам, большинство из них имели дохристианские корни (Купала, день зимнего солнцестояния и другие). Одиночные кулачные бои, бои «стенка на стенку» были обыкновенным явлением вплоть до 20 века. Дети впитывали эту культуру боя чуть ли не «с пелёнок».
Обучение велось и на уровне учитель – ученик, сравните: на Руси до 18 столетия университетов не было, но города и храмы строили, пушки и колокола отливали, книги писали, уровень образованности населения в X-XIII века был намного выше европейского (как и уровень гигиены). Навыки передавались от учителей к ученикам на практике, чтобы стать мастером-зодчим русский человек шёл не в специальную школу, а становился учеником мастера, в военном деле также.
Важнейшую роль играла практика, Русь вела постоянные войны с соседними народами, часто шли и междоусобные войны. Недостатка в реальных боевых условиях не было, молодые воины могли на практике проверить себя. Естественно, война брала свою «дань», но те кто выживал, получали уникальный урок. Ни в одной школе таких «уроков» не получишь.
В мирной жизни боевые навыки поддерживались не только народными игрищами, но и еще одной важной сферой – охотой. Это в настоящее время зверь почти не имеет шансов против человека с огнестрельным оружием. Тогда борьба шла почти на равных – когти, клыки, мощь, развитые чувства против умений человека и холодного оружия. Настоящим воином считался тот, кто добыл медведя. Представьте себя с охотничьим копьём (рогатиной) против медведя! Охота была отличным тренингом для поддержания Духа, боевых навыков, учёбой по преследованию, выслеживанию врага. Недаром Владимир Мономах в своём «Поучении» с одинаковой гордостью вспоминает о боевых походах и охотничьих подвигах.
Подведём итог: мальчика делали Воином, защитником Рода, Родины на основе психических установок (по-современному – программ), которые внедряли с рождения (и даже до рождения, т. н. предродовое обучение), традиций народных детских и взрослых игр, празднеств, постоянной практики. Именно поэтому Русы считались лучшими бойцами планеты, даже китайских императоров охраняли не бойцы их монашеских орденов и школ, а воины русы.
Источник
Большинство людей стремится достичь совершенства в своей профессиональной области — некоторые добираются до карьерной вершины в зрелом возрасте, но другие настолько талантливы, что в детстве порой превосходят взрослых. Перед вами — список из десяти современных вундеркиндов, достигших успеха в различных профессиях.
1. Микаэла Фудолиг
Микаэла Ирэн Фудолиг поступила в Филиппинский университет в 11 лет, а в 16 лет она окончила его с отличием, получив степень бакалавра физических наук — она стала выпускником, произносящим прощальную речь. В настоящее время Микаэла работает профессором в том же университете и занимается эконофизикой — математическим моделированием поведения в системах и биологическими системами.
2. Акрит Ясвал
Акрит Пран Ясвал из Индии стал известен, когда выполнил свою первую хирургическую операцию — ему было тогда всего семь лет. Хотя он в то время ещё не был врачом, но уже имел репутацию медицинского гения в узком кругу знакомых. Его восьмилетний приятель получил сильные ожоги на руке, и Акран отделил ему пальцы.
В возрасте 12-ти лет Акран поступил в медицинский университет, а к 17-ти годам заработал магистерскую степень в области прикладной химии. Сегодня он занимается поисками лекарства от рака.
3. Тейлор Уилсон
Тейлор Рамон Уилсон стал самым молодым человеком в мире, создавшим рабочий фузор — устройство, предназначенное для реакций ядерного синтеза. В возрасте 10-ти лет он сконструировал ядерную бомбу, а фузор сделал, когда ему исполнилось 14. В мае 2011-го года Тейлор получил премию на Международной научно-технической ярмарке Intel за детектор переходного излучения.
В феврале 2013-го года он выступил на конференции TED-2013, где рассказал о своих идеях относительно автономных подземных ядерных реакторов деления. Тейлор разработал компактный ядерный реактор, который, по его словам, способен генерировать 50 МВт электроэнергии, причём заправлять устройство необходимо только раз в 30 лет.
4. Камерон Томпсон
Камерон Томпсон — математический гений из Северного Уэльса. Когда ему было четыре года, он поправил своего учителя, сказавшего, что нуль является наименьшим числом, заявив, что тот забыл об отрицательных числах. В возрасте 11-ти лет он получил степень по математике в Открытом университете Великобритании. В том же возрасте мальчик успешно сдал два выпускных экзамена в математической школе и был показан по ВВС как один из гениальных подростков. К сожалению, у Камерона есть трудности в учёбе из-за болезни Аспергера, но, тем не менее, он является одним из юных математических гениев в мире.
5. Джейкоб Барнетт
Джейкоб Барнетт — американский математик. Когда ему было два года, ему поставили диагноз — тяжёлый аутизм: врачи говорили, что тот не сможет говорить, читать и совершать мелкие бытовые действия. В три года оказалось, что врачи крупно ошиблись — Джейкоб мог рассказать алфавит в прямом и обратном порядке.
В этом же возрасте во время посещения планетария Джейкоб ответил на вопрос ведущего о том, почему луны Марса такой странной формы. Он поступил в Университет Индианы в Индианаполисе в возрасте 10-ти лет.
Во время работы над своей докторской диссертацией Барнетт утверждал, что в один прекрасный день сможет опровергнуть теорию относительности Эйнштейна. В настоящее время он работает над диссертацией в области квантовой физики.
6. Марк Тянь Боэдихарджо
Марк Тянь Боэдихарджо родился в Гонконге, он — самый молодой человек, поступивший в Гонконгский университет: ему тогда было девять лет. Он учился по специальной программе, где особое внимание уделялось математике и статистике, в то же время он сдал в школе восемь выпускных экзаменов.
Сейчас у Марка есть два диплома, степень бакалавра в области математических наук и магистра философии в области математики, которую он получил в 2011-м году — на год раньше, чем предусматривает учебный план. В настоящее время он получает степень доктора философии математики в Соединенных Штатах.
7. Приянши Сомани
Приянши Сомани из Индии обладает удивительной способностью проводить в уме сложнейшие математические вычисления. В шесть лет она освоила устный счёт, а в 11 заняла первое место на соревновании «Mental Calculation World Cup»: Приянши обошла 36 других конкурентов из 16-ти стран, вычислив квадратный корень из десяти шестизначных чисел за рекордные 6 минут и 51 секунду. В довершение всего, она оказалась единственным участником в истории конкурса, не допустившим ни одной ошибки при сложении, умножении и извлечении квадратных корней.
Приянши стала новым мировым рекордсменом в извлечении квадратных корней в уме в январе 2012-го года, когда вычислила квадратный корень из десяти шестизначных чисел за 2 минуты и 43 секунды.
8. Аким Камара
Аким Камара — скрипач из Берлина. Он начал играть на скрипке в два года и отличается замечательной памятью о музыке, которую слышал ещё в пеленках. Его учитель заметил его естественный «музыкальный слух» и начал преподавать мальчику уроки музыки дважды в неделю. Играть на скрипке Аким научился исключительно быстро, всего за шесть месяцев обучения, и дебютировал в декабре 2003-го года в возрасте трёх лет на рождественском концерте.
9. Итан Бортник
Итан Бортник — музыкант, автор песен и актёр. Когда ему было три года, он начал играть на клавесине, а в возрасте пяти лет — писать музыку. Его дебютное выступление состоялось на «The Tonight Show» с Джеем Лено в 2007-м году, после чего мальчик неоднократно выступал в дальнейшем.
Итан вошёл в Книгу Рекордов Гиннеса как самый молодой сольный исполнитель в мире. Он также является самым молодым хедлайнером, который когда-либо выступал в Лас-Вегасе — концерт состоялся, когда Итану было десять лет.
10. Таниш Мэттью Авраам
Таниш Мэттью Авраам — один из самых молодых членов Менса, куда он вступил в возрасте четырёх лет. Его гениальность проявилась в четыре месяца, когда тот стал просматривать детские книги и правильно отвечать на вопросы об их содержании.
При вступлении в Менса он получил результат в 99,9% по стандартизированному тесту IQ Менса. В пять лет Таниш закончил пять курсов математики образовательной программы Стэндфордского университета для одаренной молодёжи всего за шесть месяцев.
В шесть лет он поступил в среднюю школу, а затем в колледж — по всем предметам его средний бал никогда не опускался ниже 4.0. Также он часто публикует эссе на вебсайте Лунного института НАСА.
Источник
Независимо от специальности и национальности, многие люди озаряются во сне чем-то гениальным. Некоторые, к сожалению или к счастью, сновидения свои не запоминают. Другим везёт больше — их грезы если не переворачивают мир, то делают его немножечко иным. О таких и поговорим.
1. Сон Дмитрия Менделеева
Говорят, что однажды Дмитрий Иваныч три дня не спал, пытаясь систематизировать все, что ему и химикам планеты было известно о химических элементах. Наконец, профессор решил прикемарить минут на пять, однако депривация сна дала о себе знать и Менделеев провалился в мир грез на 17 долгих часов. И приснилась ему периодическая таблица, навсегда изменившая развитие химической науки. Иваныч проснулся, записал свой сон на клочке бумаги, и вздремнул еще немного.
Сновидение оказалось совершенно справедливым, только в одном месте табличку пришлось поправить.
Впрочем, 95% российского народа на открытие периодического закона начхать. Они помнят и любят профессора Менделеева в первую очередь как изобретателя 40-градусного водно-спиртового раствора, ставшего безо всякой науки-шмауки главной русской национальной идеей.
Еще один фундаментальный химический сон привиделся в 1865 году немецкому профессору Фридриху Кекуле — вздремнув в поезде, он якобы увидел змея-уробороса, кусающего себя за хвост, и открыл бензольное кольцо.
2. Сон Пола Маккартни
В 22 года Джеймс Пол Маккартни из Ливерпуля не был еще ни сэром, ни мультимиллионером. Но ему во сне вдруг привиделась, вернее, прислышалась красивая мелодия. И музыкант был счастлив ее запомнить. Проснувшись, сходив в туалет, поджарив и слопав яичницу, Маккартни сел за фортепиано и… так родилась знаменитейшая «Yesterday».
Надо заметить, что изначальный текст песни на приснившуюся Полу музычку был иным: «Scrambled eggs, oh, my baby, how I love your legs» («Яичиница, о, как, мася, ножки я твои люблю»).
3. Сон Мэри Шелли
Как-то раз Мэри изящно тусовалась в компании своего супруга Перси Биши и еще одного литератора — лорда Байрона, — когда талантам пришло на ум затеять некое фантастическое литературное состязание.
Писаки взялись за перья, но у Мэри Шелли почему-то ничего интересного не получалось. Мадам решила, что утро вечера мудренее, и отправилась на бочок. Ей приснился некий малохольный ученый, собирающий из кусочков какого-то мерзкого фантома, который ожил после включения мощного двигателя. Мэри решила, что то, что ужаснуло её, должно напугать и других. Так появилась знаменитая книга о Франкенштейне и созданном им монстре. Ну а потом и кино сняли, и пересняли, и всё такое…
4. Сон Роберта Стивенсона
У шотландца Стивенсона была та же проблема, что у лондонки Шелли — творческий застой: буква к букве не клеилась, строчка к строчке. Он знал, чего хочет, но не знал как идею воплотить. Замысел заключался в сочинении истории о человеке, ведущем радикально двойную жизнь.
Два дня Стивенсон мучился, а потом ему приснилось, как некий гадкий преступник, за которым гнались преследователи, принял какой-то порошок, превративший его в приличного человека. Так в грезах великого прозаика родился сюжет «Странной истории доктора Джекила и мистера Хайда».
Повесть увидела свет в 1886 году и впоследствии была экранизирована свыше 60 раз. Черно-белая драма об ученом-оборотне стала первым в истории кинематографа фильмом ужасов, получившим «Оскара».
5. Сон Джеймса Кэмерона
Однажды знаменитый голливудский режиссер на съемках в Европе заболел, с кем не бывает. Температура подскочила до 38,8 градусов по Цельсию. Кэмерон, как и положено в таких случаях, слег в постель.
В горячечном полубреду-полусне Джеймсу явился кто-то похожий на человека, да еще и с красным глазом. Существо двигалось как робот, и в руке у него был нож. Якобы хотел им киборг какую-то девицу зарезать.
Фантазер Кэмерон вообще любит похвастать, будто большинство творческих идей, в т.ч. замысел «Аватара», приходят в его черепную коробку именно из сновидений.
6. Сон Стивена Кинга
Говорят, что большинство своих феноменальных ужастиков талантливый американский графоман создал под воздействием выпивки и кокаина.
Роман «Мизери» в этом отношении видится исключением. Сам Стивен Эдвин Кинг рассказывал, что однажды летел куда-то на самолете и задремал. На высоте нескольких километров над грешной Землей писателю приснился сон о женщине, которая держит в заложниках литератора мужского пола, затем убивает его, освежевывает труп, мясо скармливает свиньям, а на коже дописывает неоконченный жертвой роман.
Впоследствии сюжет несколько изменился, но, опять же, по словам Кинга, процентов 80 книги «Мизери» были им напечатаны на машинке вскоре после приземления вдохновителя-самолета.
1. Спите меньше. Это — один из самых важных вкладов, которые вы можете сделать в то, чтобы ваша жизнь стала более продуктивной и достойной. Большинству людей требуется не более 6 часов сна для поддержания отличного состояния здоровья. Попробуйте вставать всего на час раньше в течение 21 дня, и это превратится у вас в прочную и мощную привычку. Помните, что важно не количество, а качество сна. А теперь представьте себе, что у вас появилось дополнительно 30 часов в месяц на гораздо более важные для вас дела.
2. Каждое утро выделяйте для себя по одному часу на то, чтобы подумать над вопросами личного развития. Мысленно и визуально представьте себе предстоящий день, прослушайте музыкальные записи, которые вас мотивируют, или прочитайте что-нибудь из классической литературы. Используйте этот период спокойствия для подъема и оживления своего духа на предстоящий продуктивный день.
3. Не позволяйте тем вещам, которые для вас важнее всего, оставаться в тени тех дел, которые не столь важны. Каждый день находите время, чтобы проверить себя: «Было ли это наилучшее использование моего времени и моей энергии?». Управление временем есть управление жизнью, поэтому управляйте своим временем как можно лучше.
4. Можете использовать кусок резинки как тренировочное средство для своего ума, заставляющее его фокусироваться только на положительных мыслях и элементах вашей жизни. Наденьте резинку на запястье руки. Всякий раз, когда отрицательная или слабая мысль пытается проникнуть в ваш мозг, щелкните себя по запястью резинкой. За счет усилий при тренировке ваш мозг будет ассоциировать боль с отрицательным мышлением и у вас вскоре выработается сильный положительный настрой ума.
5. Всегда отвечайте по телефону с энтузиазмом в голосе и сразу же показывайте свое уважение к звонящему. Хорошие манеры очень важны. Для того чтобы по телефонной линии передалась ваша уверенность в себе, встаньте. Это придаст вашему голосу ещё больше силы и убедительности.
6. На протяжении дня на любого из нас порой находит вдохновение и приходят блестящие идеи. Следует постоянно иметь под рукой стопку карточек небольшого размера (можно даже размером с визитную карточку, такие карточки продаются в любом канцелярском магазине) и ручку, чтобы сразу же зафиксировать суть прозрения. Придя домой, перепишите идеи в удобное место, например блокнот, чтобы перечитывать их время от времени. Как заметил Оливер Венделл Холмс: «Мозг человека, растянутый новой идеей, уже не сжимается до своего прежнего размера».
7. Каждый воскресный вечер посвящайте самому себе и сделайте это своей постоянной привычкой. Планируйте тщательно свою предстоящую неделю, представляйте визуально все свои встречи и то, чего вы хотите на них добиться, читайте новые материалы и воодушевляющие книги, слушайте тихую успокаивающую музыку и просто расслабляйтесь.
8. Всегда помните важное правило, что качество вашей жизни есть качество вашего общения. Важно не только то, как вы общаетесь с другими. Ещё важнее то, как вы общаетесь с собой. На чем вы сосредоточитесь, то и получите. Если вы ищете положительного результата, он таким и будет. Это — фундаментальный закон природы.
9. Сосредоточьтесь на цели, а не на результатах. Другими словами, делайте работу по той причине, что вам это нравится, или потому, что это кому-нибудь поможет или даст полезный опыт. Не делайте ничего только за деньги или ради признания. Они придут сами собой. Именно так устроен мир.
10. Каждое утро смейтесь по пять минут перед зеркалом. Стив Мартин именно так и поступает. Смех запускает множество полезных химических реакций в нашем организме, которые приводят нас в прекрасное и радостное состояние. Смех также приводит тело в состояние равновесия.
Американский эколог Эллис Сильвер, в своей новой книге утверждает, что планета Земля не является прародиной человечества. По его мнению, люди появились на Земле десятки тысяч лет назад не по своей воле. Первые «поселенцы», по предположению ученого, отбывали наказание за свое насилие по отношению к другим внеземным цивилизациям, другими словами наша планета изначально была огромной тюрьмой.
В доказательство своей теории Эллис Сильвер указывает на ряд физиологических особенностей человеческого организма, которые отличаются от таковых у «коренных» жителей земли — животных. Тем самым он подводит читателей к тому, что люди эволюционировали не вместе с другими видами жизни на земле, а параллельно им и вопреки.
Так, на примере людей, страдающих болезнями спины и опорно-двигательного аппарата, автор книги приходит к выводу, что человечество зарождалось и развивалось в условиях с более низкой гравитацией, чем на Земле.
Также, несмотря на то, что человечество в целом считает себя наиболее развитым видом на планете, оно является самым неприспособленным к окружающей среде организмом. Об этом говорят высокие показатели хронических заболеваний и многое другое.
У человеческих младенцев настолько большие головы, что зачастую при родах умирают матери и сами новорожденные. Воистину, человеческие роды самые опасные и болезненные из всех способов появления на свет у обитателей Земли.
Непереносимость длительного излучения солнца и возникающие, как следствие, солнечные ожоги, говорят о том, что скорее всего, родная планета людей была несколько дальше от солнца. Ведь никакой другой вид на этой планете не имеет таких проблем. Даже ящерицы могут каждый день нежиться на солнце безо всяких последствий для их организма. Вдобавок, исследования учёных в области режима сна и жизнедеятельности человека утверждают, что согласно нашим биологическим часам, оптимальными для нас являются сутки, длящиеся 25 часов.
Из всего этого д-р Сильвер делает предположение, что современное человечество, как и его боковые ветви и предки, неандертальцы и «человек прямоходящий», были получены в результате скрещивания с внеземными расами и доставлены ими на Землю 60-200 тысяч лет тому назад по этическим соображениям. В качестве адреса инопланетян он называет звезду Альфа Центавра, находящуюся от нас на расстоянии в 4,37 световых лет.
«Мой тезис предполагает, что человечество не эволюционировало из конкретного земного микроорганизма, оно зародилось в другом месте и было доставлено на Землю, уже как всесторонне развитый и разумный вид жизни!»- говорит он.
Источник
Хрустящий, воздушный хворост будет лучшим дополнением к ароматному кофе или чаю. Похрустите всей семьей!!!
Для приготовления воздушного хвороста понадобится:
- 2,5 стакана муки;
- 50 грамм молока;
- 70 грамм сметаны;
- 2 яйца;
- Ванилин (на кончике ножа);
- 1 столовая ложка сахара;
- 2 столовые ложки водки;
- Сода (на кончике ножа);
- Уксус (для гашения соды);
- 300 миллилитров растительного масла;
- Сахарная пудра.
Способ приготовления воздушного хвороста:
Взбить яйца с сахаром и ванилином, добавить водку,сметану и хорошенько перемешать. Добавить погашенную уксусом соду. Далее постепенно добавить муку и замесить тесто. Тесто не должно прилипать к рукам.
Разделить тесто на несколько равных частей, каждую часть раскатать в тонкий пласт и нарезать полоски шириной 3 см и длиной 8-10 см. По середине каждой полоски сделать разрез, вдоль, не доходя по 0,5 см до краев. Один конец полоски продеть внутрь разреза, должно получится что тот на подобие бантика.
Обжаривать хворост во фритюре, со всех сторон до золотистого цвета. Готовый хворост вынуть шумовкой и выложить на салфетку для удаления излишков масла. Далее переложить воздушный хворост на блюдо и посыпать сахарной пудрой. Приятного чаепития!
http://vomenu.ru/vypechka/pechene/vozdushnyj-xvorost.html
14 пунктов программы Деминга для менеджмента
Введение (Глава из книги «Пространство доктора Деминга» Перевод Ю.Т. Рубаника)
Философия менеджмента д-ра Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента был отчасти результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время он называет это для краткости:
«Сотрудничество: Выигрывают Все», что гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то Выиграл, Кто-то Проиграл».
Интересно отметить, что Ллойд Добинс, читающий текст в телефильме «Если Япония может, почему не можем мы?», отметил в конце программы, что Деминг воспользовался в Японии преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется большая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его необходимо приспособить к собственной, основанной на конфликтах и конкуренции действительности. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», — и он действительно имеет это в виду! Существенная часть его философии посвящена, таким образом, переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит, например:
«Лучшие усилия- недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества.»
Если каждый прилагает усилия, самые лучшие с его личной точки зрения, то в результате — это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем надо тянуть в одном и том же направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удается направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно большого воображения, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда «жесткое» руководство — не правительство (левое или правое) «забивает» рабочих (по крайней мере фигурально) до полного подчинения. В отличие от других «гуру» в области управления качеством, Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней; он понимает, что такая среда сама по себе представляет непроницаемый барьер для различного вида улучшений, которые стали бы возможны, если бы этого не было.
Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еще в 1950 г. Деминг учил японцев, что они должны рассматривать потребителя как «самую важную часть производственной цепи». Но Деминг идет гораздо дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, мы можем прочитать о британском стандарте BS 5750 в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса»: Термин «Качество» имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; т.е. спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя.
Конечно, это с трудом можно связать с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 141 «Выхода из кризиса» он пишет:
«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей.»
Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.
Целью данной главы является краткое введение в 14 Пунктов программы Деминга для менеджмента, в присущие западному стилю управления опасные болезни и трудности на его пути к преобразованию. Она адресована главным образом тем, кто еще не прочитал книги «Выход из кризиса», и характеризует подход Деминга на момент, соответствующий периоду написания этой книги. В данной главе мы не будем делать каких-либо попыток познакомить читателя с самыми последними вариантами подхода Деминга, в особенности это касается 14 Пунктов, или «14 Принципов доктора Деминга».
Я начинаю с выдержек из превосходной статьи моих друзей Питера Шолтеса и Хиро Хакквеборда из «Joiner Associates Inc.», Мэдисон, штат Висконсин, написанной ими вскоре после появления «Выхода из кризиса». Их статья, озаглавленная «Практический подход к качеству», начинается с перечисления основных принципов обеспечения качества. Самый первый из них блестяще отражает и развивает высокую оценку Демингом роли потребителя. Он стоит того, чтобы воспроизвести его здесь полностью, вместе с сопровождающим комментарием:
«Первый принцип обеспечения качества: Качество Начинается с Услаждения Потребителя»
«Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества.»
Другой важный вклад «Joiner Associates», который я нахожу очень полезным,- это «Треугольник Джойнера», предложенный самим Брайаном Джойнером. В качестве наглядной иллюстрации основ философии Деминга, выраженной всего 8-ю словами, его трудно превзойти.
Одержимость качеством |
||
|
||
Все одна команда |
Научный подход |
Верхняя вершина треугольника называется «Одержимость Качеством». «Одержимость» — весьма впечатляющий выбор слова. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово «одержимость» также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение.
На самом деле есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией Деминга», которая, как мы узнаем из «Выхода из кризиса», рисовалась на доске, на всех его встречах с высшими менеджерами в Японии, начиная с 1950 года (рис. 2). Эта цепная реакция высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности — это естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие «качество» в этой книге.
«Треугольник Джойнера» показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: «Общекомандной работы» и «Научного Подхода». Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.
Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас «Глубинными Знаниями», затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая иди даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т.д.).
Улучшайте качество |
Научный Подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации — как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, включая SPC (Статистическое Управление Процессом), но он также предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности осознание критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно. В самом деле, 5-я по счету «Смертельная Болезнь» западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в «руководстве компанией на основе одних лишь голых чисел (подсчета денег)» («Выход из кризиса», с. 121). Деминг часто цитирует доктора Ллойда Нельсона, руководителя отделом статистических методов в «Nashua Corporation»:
«Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». («Выход из кризиса», стр. 20).
Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, но он также, вероятно, рекомендует вас своим коллегам и друзьям, как работающим в компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем. кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? А какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или разочарования и деморализации вашего персонала?
Поэтому Научный Подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством.
Последняя, третья вершина в Треугольнике Джойнера называется «Все — Одна Команда». Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, в музицировании и т.д. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби!) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности, любительских оперных групп как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ познать необходимость командной работы на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Д-р Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром:
«Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны.»
В самом деле, бывали случаи, когда на специальные празднества и памятные события собирались ведущие солисты, которые играли вместе. Результат бывал всегда интересным, но не обязательно приятным для слуха.
На практике принцип «Все — Одна Команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives /MBO/…), ежегодные аттестации и использование условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать» совместно на общую пользу. Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить «оценка затрат на качество» и «система бездефектного труда». Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, «кружки качества» или «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.
И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по этому поводу. Все вышеупомянутые методы управления стали популярными (во всяком случае среди менеджеров!), потому что они дают лучший результат при плохой работе — они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы ухудшиться при их отсутствии. Чего не видят те, кто не знает или не понимает учения Деминга, так это то, что сами эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к необходимым преобразованиям.
14 Пунктов Деминга разрабатывались им постепенно, на протяжении 20 лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, потому что в то время основной аудиторией были японцы, и им не нужно было говорить о необходимости «Устранять страхи» (пункт 8) или «Давать людям возможность гордиться своей работой» (пункт 12). Число пунктов достигло 14, когда Деминг около 10 лет назад начал свои четырехдневные семинары в Америке.
14 Пунктов (иногда он называет их Принципами или Обязательствами менеджмента) не выбиты на каменных скрижалях. На самом деле на протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много не очень значительных и несколько довольно значительных поправок. В них нашло отражение видение Демингом изменяющегося мира и изменяющихся потребностей людей. В начале 1990 г., на некоторых из своих семинаров, он вновь начал обсуждать возможность введения в них отдельных уточнений. Поэтому, хотя я и мои коллеги считаем их весьма полезными, к моменту выхода в свет этой книги эти предполагаемые уточнения все еще не были окончательно сформулированы Демингом, „тогда, чтобы избежать путаницы, они не были включены в нее. Об их существовании упомянуто здесь для того, чтобы продемонстрировать постоянную гибкость и восприимчивость Деминга к изменяющемуся промышленному миру.
Версия 14 Пунктов, которая используется мной в этой книге, выведена, как минимум, из шести различных вариантов, которые я видел, начиная с 1986 г. Все идеи в них принадлежат Демингу; и они представлены здесь в компактной форме, которая, я надеюсь, послужит полезным введением в труды Деминга для новичков. Набранные петитом комментарии, следующие за каждым пунктом, — мои.
Несколько предостерегающих слов, прежде чем мы приступим к 14 Пунктам. Они не охватывают целиком всей философии Деминга, хотя и являются важной ее компонентой. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный лист. Они являются средством открытия разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в 14-ти Пунктах.
Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется опасным. В самом деле, я могу предположить, что тот, кто будет рассматривать эти 14 Пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я никому не порекомендую начинать применение любого из 14-ти Принципов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда он сможет судить о том, как «всеобщая трансформация» стиля управления может быть осуществлена на практике в условиях его собственной организации, поскольку на самом деле главная цель состоит не в принятии 14 Пунктов по отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это — никогда не заканчивающийся процесс, это — навсегда.
Читатель может использовать Треугольник Джойнера как полезное наглядное пособие в процессе освоения 14 Пунктов. Вообще говоря, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями, становится все более очевидным, что все три вершины этого Треугольника имеют отношение к каждому из 14-ти Пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы:
-
Одержимость качеством: Пункты 1-6, 13, 14;
-
Все — одна команда: Пункты 7-9;
-
Научный Подход: Пункты 10-12.
Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что 14 Пунктов Деминга, которые, на первый взгляд, кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деде взаимосвязаны в рамках скоординированной философской структуры.
Четырнадцать Пунктов (Глава из книги «Пространство доктора Деминга» Перевод Ю.Т. Рубаника)
1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий — действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается до постоянству в намерениях и целях.
2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное пере осмысливание ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях — изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Если вашей первоначальной реакцией на это требование д-ра Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности — такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это. предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через наш производственный процесс с тем, чтобы «всплыть» у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены, что, как следствие, он заставит страдать и нас, и будет совершенно прав.
5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс — эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивны инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.
7. Учредите лидерство
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы-жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что «отношение рабочих к делу» является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни «подмасливать», ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное — порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т.д.
8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руководителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению -и улучшениям.
9. Разрушьте барьеры
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и, если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
«Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность — наша цель», «Увеличим производство на 10%» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми , многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно «прыгнет» вниз.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Как много барьеров существуют на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда, и сколь немногих из них мы- коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
В старой версии 14 Пунктов, два пункта — 6-й и 13-й относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт б-й полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й -образованию плюс новой концепции — самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время -существенно. Но более широкое образование — это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, такой же значимый, если не более значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители — очень занятые люди. Вот, почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью — поддерживать и облегчать происходящий непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа — Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда еще не была более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании — огромны.
источник